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La leadership infermieristica è oggi uno dei temi sui quali si dibatte maggiormente in ambito sanitario, a fronte della crescente necessità di avere leader qualificati ed esperti nel coordinare team di lavoro sempre più eterogenei. Contempla tutti gli ambiti di intervento della professione: quello clinico-assistenziale, quello della formazione, il settore della ricerca e l’ambito della dirigenza, nel quale debbono essere riconosciuti come leader, i dirigenti e i coordinatori che sappiano guidare i propri collaboratori, creare un contesto che li sproni a dare il meglio di sé e ad avere una visione stimolante del proprio futuro.
La leadership è la capacità di esprimere una vision, di stabilire relazioni basate sulla fiducia, di sensibilizzare e coinvolgere i professionisti, di individuare e fare propri valori e standard e sfidare il team a raggiungere gli obiettivi condivisi. Si tratta di una forza potenziale che crea entusiasmo e gioia, che mantiene alto lo spirito, che migliora le relazioni umane e la collaborazione sul lavoro, permettendo così di costruire un ambiente lavorativo soddisfacente.

Strategie comunicative
La comunicazione è una parte molto rilevante della leadership, in quanto rappresenta il canale con cui il leader si relaziona con i propri collaboratori, distribuendo compiti e istruzioni. Una buona strategia comunicativa è la precondizione per ottenere rapporti distesi all’interno del gruppo, continuità e qualità delle prestazioni.
È essenziale che il leader non commetta gli errori tipici di una comunicazione “disattenta”, che nel tempo potrebbe portare a tensioni interne e problemi relazionali destinati a causare decremento delle performance. I tre errori più comuni in ambito comunicativo sono: mancanza di specificità, mancanza di direzione e mancanza di un significato preciso.
La comunicazione manca di specificità nel momento in cui il collaboratore, per poter eseguire le istruzioni impartite dal leader, deve essere in grado di leggergli nella mente. Tralasciare o dare per scontati date, orari, luoghi o modi di esecuzione, ne sono esempi emblematici.
Un tipico esempio di mancanza di direzione, invece, riguarda la priorità con cui il collaboratore deve svolgere i propri compiti. Un leader che assegni 10 mansioni “urgentissime” non potrà lamentarsi se alcune di queste, magari le più importanti, non verranno svolte nei tempi stabiliti o con la qualità necessaria. Saper comunicare le priorità in modo adeguato, consente di stabilire gerarchie e ordinare la routine quotidiana del gruppo.
Infine, altro errore di una strategia comunicativa poco efficace, è l’utilizzo di un linguaggio dal significato poco chiaro nel fornire le istruzioni. Utilizzare termini vaghi o frasi complicate non aiuta il lavoro di gruppo. Le parole possono avere significati diversi per persone diverse in contesti diversi. Spesso diamo per scontato che il nostro interlocutore abbia il nostro stesso punto di riferimento, ma non è sempre così.

Stili di comunicazione
Ogni persona segue tre stili di comunicazione di base: visiva, uditiva e cinestetica. Sebbene ogni individuo possieda le capacità per percepire e attuare tutti e tre gli stili, uno di essi risulterà dominante sugli altri. Per un buon leader è fondamentale capire di quale si tratti, in modo da attuare la strategia relazionale migliore, in quanto personalizzata sull’interlocutore.
Il comunicatore visivo predilige istruzioni e spiegazioni scritte, tendendo a ricordare ciò che vede (legge) piuttosto di ciò che ascolta. Per questo è consigliabile fornirgli informazioni e spiegazioni nero su bianco: mail, documenti e appunti sono strumenti informativi ottimali. Questo tipo di comunicatore ha inoltre bisogno di una visione d’insieme del progetto, per poter comprendere a fondo i vari aspetti e il proprio ruolo.
Il comunicatore uditivo, al contrario, impara ascoltando, preferendo di fatto le istruzioni verbali a quelle scritte. Preferisce una telefonata a una mail senza alcuna esitazione. È solitamente un ottimo oratore, riuscendo a esprimere in modo chiaro il proprio punto di vista nel corso di riunioni e incontri formali. Il leader deve, da un lato, frenarne la loquacità e dall’altro sfruttarne al massimo il potenziale. È con questo tipo di collaboratore che è più semplice instaurare un rapporto di stretta condivisione, da coltivare anche in contesti informali.
Infine il comunicatore cinestetico, che predilige un tipo di comunicazione esperienziale. All’interno di un team egli è portato a seguire le istruzioni solo dopo aver avuto un’esperienza diretta di modalità e conseguenze del proprio compito. Se nella fase di apprendimento delle competenze questo può rappresentare uno svantaggio, nel lungo periodo tale comunicatore potrebbe dimostrarsi prezioso, riuscendo a sperimentare modi innovativi per ottimizzare il lavoro e raggiungere al meglio i risultati. La strategia comunicativa da mettere in atto in questo caso dovrà essere il più concreta possibile: istruzioni, consigli e direttive, dovranno essere comunicati in modo puramente pratico.
Qualunque sia lo stile comunicativo dei collaboratori, il leader deve ricordare una regola base: nel tentativo di influenzare il comportamento e i rapporti all’interno del proprio team, non deve concentrarsi su ciò che non va fatto, ma al contrario, il focus del suo discorso dovranno essere i comportamenti che apprezzerebbe vedere. Dare informazioni in “positivo” consente rinforzi motivazionali che spingono i collaboratori a cambiare. Nell’informazione al “negativo” tutto il focus risiede nell’errore e non è facilitato alcun tipo di miglioramento.

Intelligenza emotiva
L’Intelligenza Emotiva, una delle qualità più incisive dei leader di successo, è un concetto sviluppato dallo psicologo statunitense Daniel Goleman. Egli afferma che la capacità di riconoscere e regolare le emozioni proprie e altrui, rappresenta l’80% di successo nella leadership odierna. Un leader che governa prima se stesso e poi è capace di guidare gli altri e smuoverli con forza, passione e impegno, crea una risonanza benefica che si propaga nelle relazioni interpersonali, nel gruppo, nella squadra, nell’organizzazione e addirittura nella società. Essere un leader risonante significa riuscire a entrare in sintonia con i collaboratori/seguaci e suscitare in loro interesse; in altre parole riuscire a portarli emotivamente sulla stessa lunghezza d’onda.
Secondo Goleman, l’intelligenza emotiva conta cinque caratteristiche principali: consapevolezza di sé, autocontrollo, motivazione, empatia e abilità sociali. Quanto maggiore è la capacità del leader di gestire ognuna di queste caratteristiche, maggiore sarà la sua intelligenza emotiva.
Avere consapevolezza di sé significa possedere un’immagine chiara dei propri punti di forza e delle proprie debolezze; saper comportarsi con umiltà e capire come le proprie emozioni possono influire sugli altri. Possedere autocontrollo vuol dire non attaccare verbalmente gli altri, non prendere decisioni affrettate o emotive e non sottovalutare i principi degli altri. A proposito di motivazione, i leader auto-motivati lavorano consapevolmente per il raggiungimento dei propri obiettivi e hanno standard elevati circa la qualità del loro lavoro. Empatia significa aiutare i seguaci a sviluppare le proprie capacità, sfidare chi agisce nel modo errato, dare feedback costruttivi e ascoltare chi ha bisogno di aiuto. Possedere abilità sociali vuol dire saper ascoltare apertamente le notizie buone e quelle cattive, dare appoggio e sostegno alla squadra, in caso di nuovi progetti o obiettivi. I leader che dominano le abilità sociali dell’intelligenza emotiva sono abili nel comunicare, in grado di gestire al meglio i cambiamenti e risolvere eventuali conflitti. I bravi leader non perdono mai il controllo, affrontano le sfide lasciando da parte i problemi personali con la piena fiducia in se stessi. Si distinguono per le capacità di ascoltare, comunicare, informarsi consapevolmente prima di prendere decisioni e valutare tutte le possibili conseguenze e ripercussioni.

Conclusioni
Come afferma Calamandrei[1] : “La comunicazione è fondamentale per il benessere del gruppo e per assicurare un livello di prestazioni professionali sempre soddisfacente”.
Una comunicazione efficace, chiara e votata all’ottimizzazione dei rapporti con il team, è uno dei pilastri su cui ogni leadership dovrebbe basarsi per poter costruire un successo stabile e duraturo. In assenza di condivisione e di relazioni fruttuose tra leader e collaboratori, il gruppo è destinato a sfaldarsi e a perdere gradualmente interesse e impegno per il proprio lavoro.
Appare chiaro quanto la capacità relazionale del leader assuma importanza primaria per la crescita e la prosperità del team. Un leader può immediatamente migliorare il clima aziendale mantenendo aperte le comunicazioni tra i vari settori dell’azienda (creando momenti d’incontro e di scambio comune d’informazioni), tra i vari collaboratori (attraverso le riunioni e il coinvolgimento attivo), tra tutte le persone del gruppo (tramite il contatto personale e le riunioni generali). Un buon leader si assicura che i canali di comunicazione non vengano utilizzati per diffondere turbamento o cattiverie; è consapevole che se lo permettesse, i canali stessi finirebbero per intasarsi e cesserebbero di esistere. Il leader è consapevole, altresì, che le occasioni di confronto non devono essere caricate di troppe parole e poca sostanza, altrimenti il rischio sarà l’assenteismo ad analoghe occasioni future.
Il gruppo di lavoro possiede un diritto al di sopra di tutti gli altri diritti sanciti persino a livello contrattuale: ha il diritto di avere un management che permetta feeling, accordo e comunicazione.
Ogni tipo di rapporto umano, incluso quello lavorativo, deve il suo esito positivo o negativo al modo in cui si scambiano le informazioni. Per questo una leadership che porti davvero verso il raggiungimento degli obiettivi prefissati non può ignorare l’aspetto della comunicazione, ma anzi, deve farne la sua prima arma nella strada verso il successo.

Articolo di Marco Casarin

Bibliografia
- Shaw S., International Council of Nurse: Leadership Infermieristica, CEA, 2008.
- Calamandrei C., La leadership infermieristica, Management infermieristico n. 3, Firenze 2004, p. 33.
- Clamandrei C., Pennini A., La leadership in campo infermieristico, McGraw-Hill, 2006.
- Leadership e Comunicazione: come parla il Leader?, www.piuchepuoi.it, u.c. 20/06/2018.
- Goleman D., Boyatzis R., McKee A., Essere Leader, Guidare gli altri grazie all’intelligenza emotiva, Bur Rizzoli, 2014.

[1]C. Calamandrei: Formatore, consulente, direttore scientifico di “Management Infermieristico”, dirigente dell’assistenza infermieristica presso l’Azienda Ospedaliera Universitaria Careggi di Firenze.